Biznes jest jak podróż dookoła świata – organizowany z dnia na dzień wiąże się z chaosem, dużą ilością niewiadomych, opieraniem się na intuicji i szczęściu. Jeśli się udaje, to, potocznie mówiąc, więcej w tym szczęścia niż rozumu. Tylko, że na wakacjach możemy stracić dzień lub dwa, bo przegapiliśmy transport do miejsca, które mamy następne na liście, i nic wielkiego się nie stanie. Różne punkty programu możemy przesuwać, pomijać lub przestawiać – w przedsiębiorstwie produkcyjnym jest to właściwie niemożliwe, a jakikolwiek spadek wydajności oznacza straty. W tym kontekście biznes przypomina więc raczej wyścig dookoła świata – wygrywa ten, kto najlepiej zbilansuje efekt, czas i koszty. Bez planów się nie obędzie. Zrozumiał to już w latach 70. Oliver Wight i stworzył koncepcję Sales and Operations Planning.
Jak wielkie przedsięwzięcie zaplanować, żeby nie utonąć w szczegółach, równocześnie nie ignorując ich? Wspólnie. Każdy dział musi swoje prace zaplanować szczegółowo, ale jeśli zrobi to w oparciu o większy, bardziej generalny plan biorący pod uwagę możliwości i potrzeby innych segmentów, osiągnie najlepszą możliwą płynność. I do tego właśnie służy Sales and Operations Planning (S&OP).
Brakujące ogniwo
Planowanie sprzedaży i operacji to formalny proces biznesowy, wykorzystywany przez kierownictwo firmy do łączenia ogólnego planu biznesowego z planowaniem szczegółowym na kolejnych etapach pracy przedsiębiorstwa. Mówiąc prościej, to ten moment, w którym biznesowe życzenia przekuwamy w ogólny całościowy plan. Wracając do przykładu wyprawy: dzięki temu od pomysłu nie przechodzimy od razu do kupowania biletów. Zaczynamy od ustalenia terminu, planu podróży, harmonogramu przygotowań, funduszy, którymi dysponujemy, sprawdzenia warunków panujących w poszczególnych miejscach, żeby wiedzieć, jakie rzeczy będą nam potrzebne. Dla firmy oznacza to sprawdzenie prognoz popytu, możliwości produkcyjnych i magazynowych, koniecznych zakupów i tym podobnych.
Takie konkretne przygotowanie pozwala trafniej przewidzieć możliwości i potrzeby na kolejny okres. S&OP przez swoją pośredniczącą rolę między ogólną ideą a konkretami daje menedżerom punkt odniesienia, do którego powinni plany dla działu dostosować. Może się bowiem okazać, że nie ma potrzeby wykorzystywać maksimum swoich możliwości i lepiej zmniejszyć nieco wydajność, ograniczyć nadwyżki produkcji i w ten sposób wprowadzić pewne oszczędności.
Dlaczego? Ponieważ w tym podejściu do biznesu najważniejsze nie jest maksymalne wykorzystanie możliwości każdego działu firmy, a koncentracja na celu, równowaga i synchronizacja działania. Te priorytety wyznaczył Oliver Wight w latach 70. XX wieku, kształtując swoją koncepcję planowania. Zaczął od rozwijania planowania zapotrzebowania materiałowego (MRP), by przez rozbudowywanie planowania produkcji dojść do teorii planowania sprzedaży i operacji, która w tym samym kształcie funkcjonuje do dziś.
Taka pełna kontrola nad sytuacją wiąże się z większą dokładnością planowania, aby jego założenia były ściśle zsynchronizowane z wszystkimi możliwymi czynnikami, łącznie z rzeczywistą sprzedażą występującą na rynku. Możliwość bieżącej weryfikacji dotychczasowej realizacji planów daje też szansę na odpowiednio wczesną i szybką reakcję oraz aktualizację planów strategicznych, dzięki czemu łatwiej sprostać zmianom, które zachodzą w czasie.
Czy ja tego na pewno potrzebuję?
Być może nie. Być może twoja firma jest dojrzała procesowo i nie da się w niej już nic usprawnić: ma procesy jasno zdefiniowane i dokładnie rozpisane, kontrolujesz je oraz mierzysz ich efektywność, usprawniasz poprzez kontrolowane eksperymenty (na przykład z pomocą platformy procesowej), a podział zadań i odpowiedzialności jest jasno zdefiniowany. Do oceny sytuacji przedsiębiorstwa służy model dojrzałości procesowej, czyli zdolności organizacji jako całości do usprawniania swojego działania.
Ocenę poziomu dojrzałości przedsiębiorstwa opiera się na czterech czynnikach: reagowaniu, balansowaniu, planowaniu i zorganizowaniu. Ważne są nie tylko aktualne praktyki, ale też pożądane zachowania i osiągnięcia biznesowe. Firmy na etapie inicjalnym działają w oparciu o ludzi: ich kompetencje oraz zaangażowanie, co dla biznesu oznacza de factochaos i nieprzewidywalność. Osiągnięcie poziomu powtarzalności oznacza pewną stabilność rezultatów, ale bez profesjonalnej analizy czynników, które na nie wpływają – wciąż jeszcze duże znaczenie ma doświadczenie i intuicja pracowników. W dalszej kolejności przedsiębiorstwo osiąga poziom zdefiniowany, standaryzując swoje działania: powstają procedury i pewien system zarządzania. Gdy natomiast przedsiębiorstwo zaczyna być zarządzane profesjonalnie, korzysta z ustalonych miar wydajności, procesy stają się bardziej rozbudowane i dokładne, a wraz ze świadomością ich znaczenia wśród kadry, wzrasta potrzeba korekt i dopracowywania rozwiązań. Trzeba pamiętać, że taki rozwój nigdy się nie kończy – nawet w pełni zoptymalizowana firma musi dopasowywać się do ciągle zmieniających się wymagań rynku.
Rzut oka na technologię
Bez zmian technologicznych się nie obędzie. Dlaczego? Bo finalnie to technologia ma największy wpływ na skrócenie drogi informacji i zastąpienie człowieka przy niektórych procesach oraz dokładność wyliczeń, które człowiekowi zajęłyby nieopłacalną ilość czasu. Dlatego warto dokładnie rozważyć wybór odpowiedniego rozwiązania.
Przykładem dobrego, uniwersalnego narzędzia jest platforma planistyczna IBM Planning Analytics, która pozwala dostosować model planistyczny dokładnie do potrzeb organizacji. Zarządzający sami decydują o kształcie wszystkich procesów. Integracja z pozostałymi systemami w firmie usprawnia pracę, wspólna baza danych sprawia, że każdy ma aktualne informacje, więc spotkania S&OP przebiegają sprawnie, a ustalenia są natychmiast dostępne dla zarządu. Co więcej, plany porównywane są z bieżącym wykonaniem i potrzebami, dzięki czemu możliwa jest szybka reakcja na zmieniającą się rzeczywistość w wielu działach równolegle (na przykład produkcja może zareagować na zmiany w dziale sprzedaży).
IBM Planning Analytics oferuje też pełną analitykę biznesową wraz z jej wizualizacjami. Gromadzi wszelkie aktualne informacje, a historyczne wersje planów wraz z podstawowymi danymi z wykonania prezentowane są natychmiast w dashboardach i raportach przygotowywanych w programie IBM Cognos Analytics, z którym Planning Analytics współpracuje.
Jak rozpocząć planowanie?
Dobrze – czyli spokojnie i przemyślanie. Sama technologia nic nie zdziała – trzeba ją dostosować do własnych potrzeb, a kluczowe jest odpowiednie zarządzanie zmianą.
Do tego wszystkiego przedsiębiorstwo musi być przygotowane: konieczna jest diagnoza, podczas której ustalona zostanie bieżąca sytuacja, oczekiwania i cele wdrożenia S&OP. A że każda firma jest trochę inna, na tej podstawie projektuje się unikalne rozwiązania, dostosowane do jej potrzeb. Kolejny krok to już implementacja – stopniowa, ale sprawna, weryfikowana na każdym etapie. Tak dużych zmian nie da się wprowadzić z dnia na dzień, ale trzeba mieć świadomość, że przeciąganie ich w czasie także nie służy działaniu organizacji. To jednak historia bez happy endu – a raczej: niekończąca się na szczęśliwym zakończeniu. Osiągnęliśmy sukces, wdrożenie się powiodło – teraz potrzeba dużej determinacji i konsekwencji, by nie osiąść na laurach. Ostatni etap, czyli utrzymanie zmian, okazuje się zaskakująco trudny. W większości organizacji ta inicjatywa wymiera w ciągu trzech lat.
Czy warto?
Skoro firmy z planowania S&OP rezygnują, może nie warto zawracać sobie głowy? Nic bardziej mylnego! Żaden sukces nie przychodzi łatwo, ani na zawsze. Planowanie sprzedaży i operacji jest wymagające, ale to dobrze zainwestowana energia, która daje doskonałe efekty. Pełna kontrola nad firmą, jeśli jest możliwa innymi drogami, to na pewno nie prostszymi. A rezygnacja z niej to oddawanie części władzy przypadkowi. O spełnienie biznesplanu, jak o spełnienie marzeń, trzeba powalczyć!
